Tervetuloa muutosmatkalle — mitä on odotettavissa?
Miksi muutostarve on vaikea tunnistaa?
On luonnollista ja evoluution ohjaamaa, että kun jonkin prosessin on oppinut ja se sujuu rutiininomaisesti, sen kyseenalaistamiseen ei käytetä energiaa. Jatkuva kyseenalaistaminen söisi aivojen ajattelu- ja havainnointikykyä suoritettavalta tehtävältä. Kun ihminen tekee omasta mielestään paljon hyvää työtä, ei muutos tunnu tarpeelliselta eikä kiireessä kapasiteetti riitä miettimään, voisiko työn tehdä toisinkin. Lisäksi kun tuntee hallitsevansa jonkin asian täysin, ei mieleen tule horjuttaa luottamusta sen perustaan.
Kyseenalaistaminen ja muutostarpeen havaitseminen tapahtuukin usein ensin sellaiselta taholta, joka ei ole prosessissa sisällä. Esimerkiksi yrityksen johto tai ulkopuolinen konsultti voi nähdä muutostarpeen aiemmin ja selvemmin. Muutoksen ei kuitenkaan pitäisi lähteä käyntiin siitä, että joku sanelee valmiin muutospäätöksen ja -ratkaisun, vaan siitä, että ihmiset, joita muutos koskee, ymmärtävät ja hyväksyvät syyt muutokselle.
Muutokseen sitoutuminen ja muutosprosessin vaiheet
Muutokseen sitoutuminen vaatii aina prosessointia. Prosessointia kuvaamaan on kehitetty erilaisia malleja, joiden avulla on helpompi hahmottaa muutoksen vaiheita. Yksi muutosmalli kuvaa prosessia, jonka kautta alkoholistit luopuvat juomisesta. Yllättävää kyllä, tätä mallia kannattaa ymmärtää myös organisaatioissa tapahtuvissa muutoksissa.
Vaiheet on jaettu kuuteen portaaseen, joista vasta neljäs on toiminta. Kolme ensimmäistä vaihetta ovat esiharkinta, harkinta ja valmistelu, joiden aikana ihminen tarkastelee muutoksen tarvetta, pohtii nykyisen toiminnan seurauksia ja arvioi toimintatapojaan uudelleen. Vasta sen jälkeen, kun ihminen on ymmärtänyt muutoksen tarpeen ja valmistautunut siihen suunnittelemalla, on toiminnan aika.
Organisaatiomuutoksissa, joissa muutos ei yleensä ole ihmisestä itsestään lähtöisin, jäävät muutostarpeen harkitsemisen ja henkisen valmistautumisen vaiheet usein pois. Silloin muutos tulee yllättäen ja se tuntuu äkilliseltä kriisiltä. Ihmisten reaktioita suurten muutosten äärellä verrataan usein surutyöhön. Esimerkiksi Kübler-Rossin mallissa suuri muutos aiheuttaa aluksi alkushokin, johon liittyy hämmennyksen ja pelon tunteita. Mieliala laskee nopeasti vihaiseen turhautumiseen ja masentuneisuuteen, kunnes lopulta ihminen hiljalleen sopeutuu tilanteeseen.
Lienee selvää, ettei kenenkään hyvinvoinnin ja organisaation yhteen hiileen puhaltamisen kannalta ole hyödyllistä se, että muutos ajetaan sisään äkillisenä kriisinä, jota täytyy käsitellä kuin surutyötä. Muutosta suunnittelevan tahon tulisi huolella valmistella muutostarpeen perusteleminen ja konkretisoiminen, jotta kaikkien olisi mahdollista ymmärtää ja hyväksyä muutoksen perusteet. Muutos itsessään on sitä helpompi viedä läpi, mitä useampi ihminen on siihen sitoutunut.
Yhteistyöllä sujuvampaan muutokseen
Myös organisaatioiden johdon tueksi löytyy erilaisia malleja, joiden avulla muutosta voi suunnitella. John Kotterin muutosprosessimallissa ensimmäinen askel on muutoksen välttämättömyyden ja kiireellisyyden osoittaminen. Yhteisössä kannattaa käydä rehellistä keskustelua nykytilanteesta sekä siitä, millaisia tulevaisuuden skenaariot ovat. Esimerkiksi yrityksen huonojen myyntilukujen osoittelemisen tai kiristyneestä kilpailutilanteesta paasaamisen sijaan kannattaa puhua siitä, mitä markkinatilanteessa tapahtuu ja miten siihen voisi reagoida.
Kun muutoksen välttämättömyys on todettu ja prosessiin lähdetty, herää organisaatiossa myös huolta. Tämä on hyvin inhimillistä. Ihmisiä kiinnostaa aina se, miten muutos vaikuttaa heidän omaan elämäänsä. Pitääkö minun opetella taas uusi järjestelmä entisten lisäksi? Mitä työlleni tapahtuu, jos järjestelmä automatisoi toimenpiteet, joita olen ennen tehnyt käsin? Jos muutosprosessin lopputuloksesta ei ole selkeää kuvaa, aiheuttaa tilanne ahdistusta, joka usein tulkitaan muutosvastarinnaksi.
Kun eriävät mielipiteet kohdataan ja käsitellään heti alussa, muutos menee helpommin läpi ja uudet mallit ja toimintatavat tulevat varmemmin käyttöön. Siksi sen sijaan, että ihmisten huolet ohitetaan leimaamalla heidät hankaliksi muutosvastarinnoiksi, kannattaisi pysähtyä kuuntelemaan heidän näkökulmiaan. Muutoksesta eri tavalla ajattelevien mukaan ottaminen suunnitteluun on tärkeää, koska heillä voi olla näkemyksiä, jotka monipuolistavat ideoita ja ratkaisuehdotuksia. Esimerkiksi Kotterin mallissa kehotetaan muodostamaan muutostyöryhmä, jossa on mukana ihmisiä yrityksen eri alueilta, osastoilta ja organisaatiotasoilta. Kun henkilöstö otetaan mukaan muutoksen suunnitteluun ja toteutukseen alusta alkaen, annetaan signaali siitä, että heidän ammattitaitoaan arvostetaan ja heillä olevaa hiljaista tietoa hyödynnetään muutoksen suunnittelussa. Työntekijöitä ei jätetä sivusta seuraajaksi muutoksessa, jonka muut vievät läpi ja jossa muut päättävät asioita heidän puolestaan. Ihmiset suhtautuvat suopeammin muutokseen, kun ovat itse saaneet olla mukana vaikuttamassa.
Avaimena viestintä
Onnistuneen muutosprosessin ytimessä on aina hyvä johtaminen ja viestintä. Kun viestintää pystytään tekemään usealla tasolla siten, että ihmiset näkevät sekä kokonaisuuden että vaikutukset omaan tehtäväkenttäänsä, on muutokseen adaptoituminen helpompaa. Viestinnässä kannattaa korostaa, että kaikki voivat halutessaan vaikuttaa.
Ihmisten kokema henkilökohtainen muutoksen tuska lieventyy, kun he ovat sitoutuneet muutoksen tekemiseen. Avainasemassa on säännöllinen ja jatkuva viestintä läpi muutosprosessin. Pienistäkin askelista kertominen ja lopputuloksen ja vision kirkkaana pitäminen auttaa ihmisiä pysymään mukana muutoksen eri vaiheissa.
Aiheeseen voit uppoutua myös Bitfactorin Tämä on juuri näin -podcastin parissa.
Bitfactorin designereiden opintoryhmässä keväällä 2020 tutkittiin muutosvastarintaa. Aihe kiinnosti, koska olemme huomanneet asiakasprojekteissa, ettei uusien käytäntöjen ja järjestelmien käyttöönotto aina olekaan pelkkä läpihuutojuttu. Aihetta tutkimalla löysimme paljon työkaluja muutosmatkan mutkien siloittelemiseen.
